В ПОИСКАХ УСТОЙЧИВОСТИ

В менее бурные времена руководители компаний могли считать, что бизнес-модели почти бессмертны. Компаниям всегда приходилось работать над тем, чтобы стать лучше, но им редко приходилось становиться кардинально другими — не менялась ни основа, ни суть. Сегодня изменения стали настоятельной необходимостью. Именно такая задача стоит сейчас перед компанией Coca-Cola, когда она пытается увеличить свою «долю напитка» в сегменте негазированных напитков. Это задача стоит и перед McDonald's, пытающимся возобновить свой рост в мире, где все уже устали от бургеров. Это проблема и для Sun Microsystems, которая ищет способы защитить свой высокодоходный серверный бизнес от натиска Linux. Дальнейший успех больше не зависит от имеющихся преимуществ. Скорее, он зависит от устойчивости — способности динамично перестраивать бизнес-модели и стратегии по мере меняющихся обстоятельств. Стратегическая устойчивость — это не реакция на разовый кризис или восстановление после неудачи. Речь идет о постоянном прогнозировании и адаптации к глубоким долговременным трендам, которые могут надолго подорвать доходность основного бизнеса. Стратегическая устойчивость — это способность меняться еще до того, как необходимость перемен станет очевидной. Чтобы процветать в неспокойные времена, компании должны обновляться столь же эффективно, как и производить современные товары и услуги. Чтобы достичь стратегической устойчивости, компаниям придется решить несколько проблем: когнитивную — избавиться от отрицания, ностальгии и высокомерия; стратегическую — научиться создавать множество небольших тактических экспериментальных проектов; политическую — перераспределить финансовые и человеческие ресурсы туда, где они могут принести наибольшую прибыль; и идеологическую — понять, что стратегическое обновление так же важно, как и оптимизация. Назовем это разрывом в устойчивости. Хаос в мире наступает быстрее, чем компании могут обрести устойчивость. Доказательства вокруг нас. Крупные компании все чаще терпят крах. Из 20 крупнейших банкротств в США за последние два десятилетия десять произошли за последние два года. Корпоративные доходы стали более непредсказуемыми. За последние 40 лет волатильность темпов роста прибыли компаний из списка S&P 500 от года к году увеличилась почти на 50%, несмотря на активные усилия по «управлению доходами». Резкий спад деловой активности наблюдается все чаще. В период с 1973 по 1977 год в среднем 37 компаний из списка Fortune 500 вступали или находились в середине 50-процентного пятилетнего спада чистой прибыли; с 1993 по 1997 год, в разгар самого продолжительного экономического бума в современной истории, среднее число компаний, переживающих такое сокращение прибыли, увеличилось более чем в два раза — до 84 в год. Даже успешным компаниям с многолетним опытом в бизнесе становится все труднее обеспечивать стабильно высокие доходы. В своем бестселлере 1994 года «Сделано на совесть» Джим Коллинз и Джерри Поррас выделили 18 «визионерских» компаний, которые в период с 1950 по 1990 год постоянно опережали своих конкурентов. Но за последние десять лет лишь шести из этих фирм удалось превзойти промышленный индекс Доу-Джонса. Остальные 12 — среди которых такие компании, как Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony и Hewlett-Packard, — очевидно, превратились из великих в просто хорошие. Как ни крути, успех еще никогда не был столь эфемерным. В более спокойные времена развитые компании могли полагаться на инерционную силу имеющихся преимуществ для поддержания своего успеха. Некоторые из них, такие как AT&T и American Airlines, были изолированы от конкуренции благодаря законодательству и своей олигополистической природе. Другие, такие как General Motors и Coca-Cola, пользовались относительно стабильной парадигмой своей продукции — более века у автомобилей было четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а потребители пили безалкогольные напитки с кофеином. Другие компании, например McDonald's и Intel, добились огромных преимуществ при создании новых продуктов. А в таких капиталоемких отраслях, как нефтяная и аэрокосмическая, высокие входные барьеры защищали старые компании от новичков. Тот факт, что успех стал менее устойчивым, наводит на мысль, что имеющиеся преимущества не являются той мощной силой, которой были когда-то. Безусловно, наличие круга лояльных клиентов, известного бренда, глубоких отраслевых знаний, преимущественного доступа к каналам сбыта, собственных физических активов и надежного патентного портфеля по-прежнему имеют огромную ценность. Но эта ценность неуклонно снижается по мере того, как множатся враги этих преимуществ. Технологические перебои, изменения в законодательстве, геополитические потрясения, девертикализация отрасли и отказ от посредничества, резкие изменения вкусов потребителей и полчища нетрадиционных конкурентов — вот лишь некоторые из сил, подрывающих преимущества действующих компаний. В прошлом у руководителей компаний была исключительная привилегия считать, что бизнес-модели практически нетленны. Конечно, организациям всегда приходилось работать над тем, чтобы стать лучше, но им редко приходилось становиться кардинально другими — не менялась ни основа, ни суть. Сегодня изменения стали настоятельной необходимостью. Именно такая задача стоит сейчас перед компанией Coca-Cola, когда она пытается увеличить свою «долю напитка» в сегменте негазированных напитков. Это вызов и для McDonald's, пытающегося возобновить свой рост в мире, где всем надоели бургеры. Это проблема и для Sun Microsystems, которая ищет способы защитить свой высокодоходный серверный бизнес от натиска Linux. И это императив для крупных фармацевтических компаний, которые сталкиваются со снижением производительности НИОКР, растущим ценовым давлением и увеличивающейся угрозой со стороны непатентованных лекарств. Для всех этих компаний и для вашей в том числе успех больше не зависит от имеющихся преимуществ. Скорее, он зависит от устойчивости — способности динамично перестраивать бизнес-модели и стратегии по мере меняющихся обстоятельств. Революция, обновление и устойчивость: глоссарий для неспокойных времен Какова вероятность того, что в ближайшие несколько лет ваша компания значительно превзойдет показатели мировой экономики? Какова вероятность того, что доходность вашей фирмы будет значительно выше, чем в среднем по отрасли? Какова вероятность того, что перемены во всех их проявлениях принесут вашей компании значительно больше плюсов, чем минусов? Уверенность в будущем вашего бизнеса — да и любого другого — зависит от того, в какой степени вы овладели тремя важнейшими формами инноваций. Революция В большинстве отраслей именно революционеры — JetBlue, Amgen, Costco, University of Phoenix, eBay и Dell — создали большую часть новых богатств за последнее десятилетие. И новичкам, и старожилам нужны неординарные стратегии, чтобы приносить незаурядные финансовые доходы. Революция в отрасли — это созидательное разрушение. Это инновация по отношению к правилам отрасли. Обновление У новичков есть одно важное преимущество перед действующими компаниями — чистый лист. Чтобы обновить свою отрасль, компания-новичок должна сначала обновить себя. Стратегическое обновление — это творческая реконструкция. Оно требует нововведений в традиционную бизнес-модель. Устойчивость Обычно для того, чтобы запустить обновление, требуется кризис производительности. Вместо того чтобы идти от успеха к успеху, большинство компаний идут от успеха к неудаче, а затем, после долгого и трудного подъема из кризиса, возвращаются к успеху. Устойчивость означает способность постоянно восстанавливаться. Она требует инноваций в отношении тех организационных ценностей, процессов и моделей поведения, которые систематически благоприятствуют хронизации, а не инновациям. Стратегическая устойчивость — это не реакция на разовый кризис или восстановление после неудачи. Речь идет о постоянном прогнозировании и адаптации к глубоким долговременным трендам, которые могут надолго подорвать доходность основного бизнеса. Стратегическая устойчивость — это способность меняться еще до того, как необходимость перемен станет очевидной. Отсутствие травм Успешным компаниям, особенно тем, для которых сложилась относительно благоприятная обстановка, необычайно трудно перестроить свои бизнес-модели. Когда они сталкиваются с турбулентностью, разрушающей их парадигму, они часто переживают глубокий и длительный кризис, удача отворачивается от них. Возьмем, к примеру, IBM. В период с 1990 по 1993 год компания ушла от прибыли в $6 млрд до почти $8 млрд убытков. Лишь в 1997 году ее доходы достигли прежнего максимума. Такое затяжное падение доходов обычно провоцирует смену руководства, и во многих случаях новый генеральный директор — будь то Герстнер в IBM, Гон в Nissan или Браво в Burberry — обеспечивает успешный, хотя и тяжелый выход из кризиса. Однако, как бы ни праздновали это событие, оно свидетельствует о недостаточной устойчивости компании. Радикальная реструктуризация — это катастрофически запоздалое преобразование. Представьте себе соотношение, в котором числитель измеряет масштаб и частоту стратегических преобразований, а знаменатель отражает время, затраты и эмоциональную энергию, необходимые для осуществления этих преобразований. У любой компании, которая надеется сохранить свою актуальность в хаотичном мире, нет иного выбора, кроме как увеличивать числитель. Настоящий фокус заключается в том, чтобы одновременно неуклонно уменьшать и знаменатель. Чтобы процветать в неспокойные времена, компании должны одинаково эффективно управлять своим обновлением и производством современных продуктов и услуг. Обновление должно стать естественным следствием врожденной устойчивости организации. Поиск способов повышения устойчивости не может начинаться с анализа передовых практик. Сегодняшние передовые методы явно не соответствуют действительности. Вместо этого поиск должен начинаться со стремления к отсутствию травмы. Цель — получить стратегию, которая постоянно меняется и приспосабливается к возникающим возможностям и зарождающимся тенденциям. Цель — создать организацию, которая строит свое будущее, а не защищает свое прошлое. Цель — получить компанию, в которой революционные изменения происходят молниеносно, эволюционными шагами, без катастрофических сюрпризов, без судорожных реорганизаций, без колоссальных списаний и без повальных увольнений. В по-настоящему устойчивой организации много радостных волнений, но нет травм. Кажется невозможным? Несколько десятилетий назад многие посмеялись бы над понятием «отсутствие дефектов». Если бы вы ездили на Ford Pinto или Chevy Vega или производили эти жалкие автомобили, сам термин звучал бы абсурдно. Но сегодня мы живем в мире методики «Шести сигм», то есть 3,4 дефекта на миллион повсеместно считается достижимой целью. Так почему бы нам не стремиться к отсутствию стратегической травмы? Дефекты стоят денег, как и устаревшие стратегии, и упущенные возможности, и запоздалые программы реструктуризации. Сегодня многие важнейшие институты общества, включая крупнейшие коммерческие организации, не отличаются большой устойчивостью. Но ни один закон не предписывает им оставаться устойчивыми. Именно потому, что устойчивость — это такая ценная цель, мы должны взять на себя обязательство сделать ее достижимой. (См. врезку «Почему устойчивость важна».) Почему устойчивость важна Кто-то может возразить, что нет причин беспокоиться об устойчивости той или иной компании, пока существует неограниченная конкуренция, хорошо функционирующий рынок корпоративной собственности, государственная политика, которая не защищает компании, терпящие неудачу по собственной глупости, и множество новых фирм, стремящихся воспользоваться ленью действующих. С этой точки зрения конкуренция выступает в качестве стимула к постоянному восстановлению. Компания, неспособная приспособиться к меняющимся условиям, вскоре теряет свою актуальность, клиентов и, в конечном счете, поддержку стейкхолдеров. Независимо от того, выходит ли она постепенно из бизнеса или ее приобретает другая компания, человеческий и финансовый капитал организации перераспределяется таким образом, чтобы повысить предельную доходность этих активов. Достоинством такого взгляда на проблему устойчивости является ее концептуальная простота и бесхитростность. Хотя конкуренция, новые участники, поглощения и банкротства являются эффективным средством избавления от управленческой некомпетентности, на эти силы нельзя положиться, если хотите эффективно искоренить проблему устойчивости. На это есть несколько причин. Во-первых, тысячи важных институтов находятся вне рынка корпоративного контроля — от частных компаний, таких как Cargill, до государственных регуляторов, таких как Национальная служба здравоохранения Великобритании, и некоммерческих организаций, таких как Красный Крест. У некоторых из этих учреждений есть конкуренты, но у многих — нет. Ни одно из них нельзя легко «захватить». Отсутствие устойчивости может оставаться безнаказанным долгое время, а клиенты при этом не получают должного обслуживания, и ресурсы общества растрачиваются впустую. Во-вторых, конкуренция, поглощения и банкротства — это относительно грубые механизмы перераспределения ресурсов от плохо управляемых компаний к хорошо управляемым. Начнем с самой драконовской из этих альтернатив — банкротства. Когда компания терпит крах, большая часть ее накопленного интеллектуального капитала распадается, поскольку команды расходятся. Рынкам труда часто требуются месяцы или годы, чтобы перераспределить вытесненные человеческие ресурсы. Поглощения — более эффективный механизм перераспределения, но и они плохо заменяют устойчивость организации. Руководители отстающих компаний, стремясь защитить свои привилегии и прерогативы, обычно сопротивляются идее поглощения до тех пор, пока не будут исчерпаны все другие варианты выживания. Но даже в этом случае они, скорее всего, будут значительно недооценивать масштабы распада, и это заблуждение часто разделяет компания-покупатель. Будь то приобретение компанией Compaq хромой утки Digital Equipment Corporation или поглощение компанией Ford проблемного Jaguar, поглощения часто оказываются запоздалыми и, следовательно, дорогостоящими реакциями на институциональный упадок. А что насчет конкуренции, бесконечной войны между большими и малыми, старыми и молодыми? Некоторые считают, что до тех пор, пока общество способно создавать новые организации, оно может позволить себе не беспокоиться об устойчивости старых институтов. Согласно этому экологическому взгляду на устойчивость, совокупность начинающих компаний представляет собой портфель экспериментов, большинство из которых потерпят неудачу, но несколько начинаний превратятся в успешные предприятия. С этой точки зрения, институты — одноразовые явления. Молодые съедают старых. Если оставить в стороне вопрос о том, имеет ли институциональное долголетие ценность само по себе, есть основания усомниться в том, «кому нужны тупые, старые компании, когда у вас есть все эти крутые стартапы». Молодые компании, как правило, менее эффективны, чем старые, — они находятся на более ранней стадии перехода от беспорядочных инноваций к дисциплинированной оптимизации. Экономика, полностью состоящая из стартапов, была бы крайне неэффективной. Более того, стартапы обычно зависят от уже существующих компаний в плане финансирования, управленческих талантов и доступа на рынок. Классический ранний успех Microsoft в значительной степени зависел от ее способности использовать бренд и дистрибуторские возможности IBM. Таким образом, стартапы — это не столько альтернатива устоявшимся компаниям, сколько страховка от издержек, налагаемых на общество старыми компаниями, которые воспринимаются как лишенные творческого мышления и медленно меняющиеся. Как и во многих других ситуациях, лучше избежать катастрофы, чем предъявлять претензии к страховой, когда катастрофа уже наступила. Кремниевая долина и другие точки притяжения предпринимателей — это благо, но они являются не более чем частичным решением проблемы неадаптивных старожилов. На вопрос «Может ли компания почить безвременной смертью?» экономист ответит «нет». Если не вмешивается правительство или не происходит какого-то стихийного бедствия, организация терпит крах тогда, когда она его заслуживает, то есть когда компания доказала, что постоянно не оправдывает ожиданий своих акционеров. Конечно, есть случаи, когда можно с полным основанием сказать, что организация «заслуживает» смерти. На ум сразу же приходят два варианта: когда фирма выполнила свое первоначальное предназначение, или когда изменившиеся обстоятельства обнулили основную цель организации или сделали ее бесполезной. (Например, после краха коммунизма, который поддерживал Советский Союз в Восточной Европе, появились сомнения в дальнейшей полезности НАТО.) Но есть случаи, когда смерть организации следует рассматривать как преждевременную, поскольку она лишает общество будущих благ. Долгая жизнь компании важна, потому что время создает условия для роста сложности структуры. Биологической эволюции потребовались миллионы лет, чтобы создать сложные структуры глаза млекопитающих, и еще миллионы лет, чтобы развить человеческий мозг и высшее сознание. Точно так же организации требуются годы, а иногда и десятилетия, чтобы превратить простую идею в надежную операционную модель. Представьте себе на минуту, что компания Dell, которая в настоящее время является самым успешным производителем компьютеров в мире, умерла во младенчестве. По крайней мере, возможно, что сейчас мир не обладал бы образцовой бизнес-моделью «производство на заказ», которую Dell так успешно выстроила за последнее десятилетие — моделью, которая послужила толчком к инновациям в цепочках поставок в целом ряде других отраслей. Это не аргумент в пользу того, чтобы изолировать компанию от окружающей среды; но это причина для того, чтобы наделить организации способностью динамично корректировать свои стратегии в процессе выполнения долгосрочных задач. Есть еще одна неэкономическая причина заботиться о долговечности, а значит, и устойчивости институтов. Институты — это сосуды, в которые мы, люди, вливаем свою энергию, свою страсть и мудрость. Учитывая это, неудивительно, что мы часто надеемся, что организации, которым мы служим, переживут нас. Ведь если наши гены — это наследие нашего индивидуального, биологического «я», то наши институты — это наследие нашего коллективного, целеустремленного «я». Как и наши дети, они являются нашим потомством. Мы надеемся, что они будут хорошо жить и что к ним положительно отнесутся наши преемники. Эта надежда на будущее подразумевает взаимную ответственность — мы должны быть хорошими распорядителями институтов, унаследованных от наших предшественников. Лучший способ почтить институциональное наследие — это продлить его, а лучший способ продлить его — повысить способность организации к постоянному обновлению. И снова следует соблюдать осторожность. Благородное прошлое не дает институту гарантии на прославленное будущее. Институты заслуживают долголетия только в том случае, если они способны противостоять натиску новых институтов. Таким образом, свобода общества создавать новые институты — это важнейшая страховка от неспособности воссоздать старые. Там, где эта свобода ограничена, как, например, в Японии, менеджеры действующих институтов могут уклоняться от ответственности за обновление организации. Любая организация, которая стремится стать устойчивой, должна решить четыре проблемы. Когнитивную — компании следует полностью избавиться от отрицания, ностальгии и высокомерия. Она должна осознавать, что меняется, и постоянно быть готовой размышлять о том, как эти изменения могут повлиять на ее текущий успех. Стратегическую — устойчивость требует альтернатив, а также компетентности — способности создавать множество новых вариантов развития в качестве веских альтернатив умирающим стратегиям. Политическую — организация должна уметь переключать ресурсы с продуктов и программ вчерашнего дня на продукты и программы завтрашнего дня. Это не значит, что нужно финансировать безумные полеты фантазии; необходимо создать способность компании поддерживать широкий спектр экспериментов, требующих вложения значительных финансовых и человеческих ресурсов. Идеологическую — немногие организации ставят под сомнение доктрину оптимизации. Но оптимизация бизнес-модели, которая постепенно теряет актуальность, не может обеспечить компании будущее. Для того чтобы обновление стало непрерывным и ориентированным на перспективные возможности, а не эпизодическим и кризисным, компаниям необходимо принять догму, выходящую за рамки операционного совершенства и безупречного исполнения. Лишь немногие организации, если таковые вообще существуют, могут утверждать, что они справились с этими четырьмя задачами. Хотя простого рецепта создания устойчивой организации не существует, десятилетие исследований инноваций и обновлений позволяет нам предложить несколько отправных точек. Победа над отрицанием Каждый бизнес успешен до тех пор, пока он не успешен. Удивительно, как часто топ-менеджмент удивляется, когда случается «неуспех». Это удивление, запоздалое признание резко изменившихся обстоятельств, практически гарантирует, что работа по обновлению будет отложена. Чему удивляются? Может быть, дело в том, что мир не просто меняется, а меняется так, что изменения просто невозможно предугадать — он шокирующе хаотичен? Возможно, но даже «неожиданные» потрясения часто можно предвидеть, если быть внимательным. Вспомните недавний обвал в технологическом секторе — событие, которое повергло многих поставщиков сетевого оборудования и компьютеров в смятение и привело к списанию стоимости активов на миллиарды долларов. Для многих компаний будущее не столь неизвестно, сколь немыслимо, не столь непостижимо, сколько непривлекательно. Три сокрушительных удара свели на нет расходы на ИТ: телекоммуникационный сектор, традиционно являвшийся крупным покупателем сетевого оборудования, рухнул под давлением огромной долговой нагрузки. У многих клиентов доткомов закончились деньги, и они перестали покупать компьютерное оборудование, а крупные корпоративные заказчики сократили ИТ-бюджеты, поскольку экономика вступила в рецессию. Справедливо ли думать, что поставщики ИТ-услуг и оборудования могли предвидеть этот идеальный шторм? Да. Например, они знали, что подавляющее большинство дотком-клиентов сжигали деньги с огромной скоростью, но не имели видимых доходов. То же самое можно сказать и о многих начинающих телекоммуникационных компаниях, которые покупали оборудование, используя кредитование закупок. Эти компании строили волоконно-оптические сети гораздо быстрее, чем могли их использовать. Поскольку пропускная способность сети росла быстрее, чем спрос на нее, было лишь вопросом времени, когда резкое падение цен приведет многие из этих обремененных долгами компаний к краху. Были и другие предупреждающие знаки. В 1990 году американские компании тратили 19% своего инвестиционного бюджета на информационные технологии. К 2000 году доля тех же расходов на ИТ составляла 59%. Другими словами, доля ИТ в инвестиционных бюджетах утроилась — и это во время самого продолжительного бума капитальных расходов в истории США. Любой, кто видел эти данные в 2000 году, должен был задаться вопросом: будут ли капитальные расходы продолжать расти двузначными темпами? И вероятно ли, что расходы на ИТ будут продолжать расти такими же темпами? По логике вещей, ответ на оба вопроса должен был быть отрицательным. То, что не может продолжаться вечно, обычно и не длится вечно. Поставщики ИТ-услуг и оборудования должны были предвидеть серьезное снижение темпов роста своих доходов и начать «военные учения» с вариантами развития после бума задолго до того, как спрос рухнул. Конечно, несправедливо выделять какую-то одну отрасль. То, что случилось с несколькими слабонервными ИТ-компаниями, может произойти с любой компанией — и часто происходит. Скорее всего, Motorola сразил наповал быстрый рывок Nokia к мировому лидерству в сфере мобильных телефонов; руководители Gap, вероятно, были потрясены, когда в начале 2001 года двигатель роста их компании внезапно дал задний ход; а руководство CNN, несомненно, было удивлено стремительным восхождением Fox News Channel по рейтинговой таблице. Но им, как и представителям ИТ-сектора, следовало бы уметь видеть широкие перспективы и предвидеть момент, когда кривая роста внезапно сгладится или бизнес-модель исчерпает себя. Факт, что серьезные сбои в работе так часто становятся неожиданностью, говорит о том, что руководители часто скатываются в отрицание. Грег Блондер, бывший главный технический консультант AT&T, признал это в статье, опубликованной в журнале Barron's в ноябре 2002 года: «В начале 1990-х годов руководство AT&T утверждало, что устойчиво растущая кривая использования интернета каким-то образом спадет. Идея о том, что интернет сможет затмить традиционную телефонную связь, была просто немыслима. Но тенденцию нельзя было остановить — или даже замедлить, — выдавая желаемое за действительное и проводя ловкий маркетинг. Одна за другой рушились подпорки, на которых держался бизнес междугородной телефонии». Для AT&T, как и для многих других компаний, будущее было не столько неизвестным, сколько немыслимым, не столько непостижимым, сколько непривлекательным. Отрицание затормаживает обновление, а с каждым месяцем затраты растут. Чтобы быть устойчивой, организация должна значительно сократить время, необходимое для перехода от «это не может быть правдой» к «мы должны принимать мир таким, какой он есть». Что же нужно сделать, чтобы прорваться сквозь жесткую броню отрицания? Три вещи. Во-первых, руководители высшего звена должны взять себе в привычку посещать места, где изменения происходят в первую очередь. Спросите себя, как часто за последний год вы оказывались в ситуации, когда у вас была возможность увидеть перемены вблизи — не читать о них в деловом журнале, не слышать от консультанта, не получать далеко не новый отчет от сотрудника, а проходить через перемены самим. Были ли вы недавно в лаборатории, занимающейся нанотехнологиями? Проводили ли вы несколько ночей в самых модных клубах Лондона? Общались ли вы днем с ярыми защитниками окружающей среды или активистами движения против глобализации? Был ли у вас честный разговор о том, что вас волнует, с кем-нибудь моложе 18 лет? Легко отмахнуться от информации, полученной из вторых рук, однако трудно игнорировать то, что вы испытали сами. И если вам удалось столкнуться с изменениями, сколько времени вы потратили на обдумывание последствий второго и третьего порядка того, чему стали свидетелем? По мере того как скорость изменений возрастает, должна возрастать и личная энергия, которую вы тратите на понимание этих изменений. Во-вторых, вам нужно отсеять тех, кто фильтрует для вас информацию. Вероятнее всего, в вашей организации есть люди, которые сильно погружены в прогнозирование будущего и прекрасно понимают не самые радужные последствия для бизнес-модели вашей компании. Вы должны найти этих людей. Вам необходимо убедиться, что их взгляды не подвергаются цензуре со стороны хранителей условностей, а доступ к таким людям не блокируется теми, кто считает, что им платят за защиту от неприятной правды. Вам следует опасаться тех, кто заинтересован в вашем дальнейшем невежестве, кто боится, что полное понимание происходящих изменений разоблачит их собственную неспособность предвидеть последствия или неадекватность их реакции. Есть много способов обойти придворных и самозащищающихся бюрократов. Поговорите с потенциальными клиентами, которые еще не покупают у вас. Выпивайте и ужинайте с самыми свободомыслящими сотрудниками. Создайте теневой исполнительный комитет, члены которого в среднем на 20 лет моложе «настоящего» исполнительного комитета. Дайте этой группе тридцатилетних возможность рассматривать инвестиционные бюджеты, рекламные кампании, планы приобретений и стратегии подразделений — и представлять свое мнение непосредственно совету директоров. Еще одна стратегия — периодически пересматривать предложения, которые так и не попали на верхний уровень, — те, что были поддержаны вице-президентами отделов и руководителями подразделений. Зачастую именно то, что не получило спонсорской поддержки, оказывается наиболее созвучным происходящим изменениям, даже если эти предложения могут не соответствовать сложившимся ортодоксальным представлениям. Наконец, вам придется смириться с неизбежностью распада стратегии. Билл Гейтс иногда говорит, что Microsoft всегда находится в двух-трех годах от провала. Возможно, это гипербола, но послание для его организации очевидно: перемены сделают неактуальным хотя бы часть того, что Microsoft делает сегодня, и произойдет это скорее рано, чем поздно. Легко признать, что ничто не вечно, но гораздо сложнее понять, что любимая стратегия стремительно превращается из зрелой в гнилую. Стратегии разрушаются по четырем причинам. Со временем стратегии выходят в тираж; они теряют свою отличительную особенность и, следовательно, способность приносить доход выше среднего. Новый Ford Explorer, возможно, и положил начало эре внедорожников, но сегодня почти каждый автопроизводитель — от Cadillac до Nissan и Porsche — имеет в своем модельном ряду высококлассного бензинового монстра. Неудивительно, что прибыльность компании Ford в последнее время сильно упала. С настоящей армией консультантов, предлагающих лучшие методы работы, и множеством журналистов, пытающихся раскрыть секреты высокоэффективных компаний, великие идеи тиражируются быстрее, чем когда-либо. А когда стратегии сходятся, маржа падает. Более хорошие стратегии вытесняют просто хорошие. Будь то кастомный ПК от Dell, мебель от IKEA или музыка, скачиваемая через KaZaA, инновации часто подрывают доходность традиционных бизнес-моделей. Творчество одной компании — это разрушение другой. И в условиях все более взаимосвязанной экономики, когда идеи и капитал перемещаются со скоростью света, есть основания полагать, что новые стратегии будут все быстрее превращаться в старые. Стратегии исчерпывают себя, когда рынки становятся насыщенными, клиенты начинают скучать или программы оптимизации достигают точки убывающей доходности. Один из примеров: в 1995 году в мире насчитывалось около 91 млн активных мобильных телефонов. Сегодня их более 1 мдрд. Nokia прошла эту кривую роста более ловко, чем все ее конкуренты. В какой-то момент ее рыночная стоимость была в три с половиной раза выше, чем у ближайшего конкурента. Но количество мобильных телефонов в мире больше не увеличится на 1000%, и кривая роста Nokia уже начала выравниваться. Сегодня новые рынки могут взлететь как ракета. Но чем быстрее они растут, тем быстрее наступает момент, когда рост начинает замедляться. В конце концов, любая стратегия исчерпывает свой запас топлива. И, наконец, стратегии выхолащиваются. Возможно, интернет и не изменил всего, но он значительно ускорил переход власти от производителей к потребителям. Потребители используют обретенную власть как нож, вырезая большие куски из некогда жирной маржи. Нигде это не проявилось так ярко, как в туристическом бизнесе, где путешественники используют интернет, чтобы выбивать из авиакомпаний и гостиничных компаний самые низкие цены. Вы знаете, что ваша компания получает все преимущества электронного бизнеса? В конце концов, большую часть этих преимуществ она вернет клиентам в виде более низких цен или более качественных продуктов и услуг по той же цене. Все чаще именно ваши клиенты, а не ваши конкуренты, держат вас и вашу маржу за горло. Точная и честная оценка разрушения стратегии — мощное противоядие от отрицания. (Список диагностических вопросов см. в «Предвидении упадка стратегии».) Это также единственный способ узнать, достаточно ли быстро происходит обновление, чтобы полностью компенсировать снижение экономической эффективности сегодняшних стратегий. Предвидение упадка стратегии Бизнес-стратегии можно разрушить четырьмя способами: их копируют, вытесняют, истощают или выхолащивают. Во всех сферах темпы упадка стратегий ускоряются. Следующие вопросы и метрики составляют ряд тревожных сигналов, которые могут предупредить руководителей о зарождающемся упадке. Тот факт, что обновление так часто не успевает за темпами упадка, говорит о том, что руководители компаний регулярно пропускают или отрицают признаки разрушения стратегии. Исправить ситуацию поможет тщательный, честный и многократный анализ этих вопросов. Тиражирование Не теряет ли наша стратегия свою уникальность? Сильно ли наша стратегия отклоняется от отраслевых норм? Обладаем ли мы какими-либо конкурентными преимуществами, которые действительно уникальны? Усредняются ли наши финансовые показатели, становятся ли они менее выдающимися? Вытеснение Есть ли угроза тому, что наша стратегия лишится силы? Существуют ли пробелы (социальные, технические или политические), которые могут значительно снизить экономическую силу нашей текущей бизнес-модели? Появились ли уже зарождающиеся бизнес-модели, которые могут сделать нашу модель неактуальной? Есть ли у нас стратегии, позволяющие поглотить или нейтрализовать эти силы перемен? Исчерпание Исчерпала ли себя наша стратегия? Замедляются ли темпы улучшения ключевых показателей эффективности (например, себестоимости единицы продукции или маркетинговых расходов на одного нового клиента)? Насыщаются ли наши рынки; становятся ли наши клиенты более непостоянными? Медленнее ли растет наша компания или темпы роста вот-вот начнут снижаться? Выхолащивание Уничтожает ли растущая сила потребителей наши прибыли? В какой степени наша маржа зависит от невежества или инертности клиентов? Как быстро и какими способами клиенты получают дополнительные преимущества при заключении сделок? Сказывается ли повышение производительности на чистой прибыли, или мы вынуждены возвращать эти инвестиции клиентам в виде более низких цен или более качественных продуктов и услуг по той же цене? Ценим разнообразие Жизнь — самое живучее существо на планете. Она пережила метеоритные дожди, катастрофы и радикальные климатические изменения. И все же она не планирует, не прогнозирует и, за исключением случаев, когда она проявляется в людях, не обладает предвидением. Так чему же жизнь учит нас в плане устойчивости? Только следующему: важно разнообразие. Генетическое разнообразие, как внутри видов, так и между ними, — это природная страховка от непредвиденных обстоятельств. Высокая степень биологического разнообразия гарантирует, что независимо от того, какое будущее нас ожидает, среди организмов будут хотя бы некоторые, способные хорошо приспособиться к новым условиям. Эволюционные биологи — не единственные, кто понимает ценность разнообразия. Как скажет вам любой теоретик систем, чем больше разнообразие действий, доступных системе, тем больше разнообразие отклонений, которые она способна принять. Проще говоря, если диапазон стратегических альтернатив, которые рассматривает ваша компания, значительно меньше, чем диапазон изменений в окружающей среде, ваш бизнес станет жертвой турбулентности. Устойчивость зависит от разнообразия. Крупные компании привыкли делать большие ставки — парк развлечений Disney под Парижем, Iridium — предприятие Motorola по производству спутниковых телефонов, Compaq — приобретение HP и авантюра GM с автомобилями на водородном топливе — вот лишь несколько примеров. Иногда эти ставки окупаются, а чаще — нет. Когда дерзкие стратегии терпят неудачу, компании часто реагируют на это введением драконовских мер по сокращению расходов. Но ни расточительство, ни лишения не приводят к устойчивости. Большинству компаний будет лучше, если они сделают меньше